Все мы в процессе общения и взаимодействия подвергаемся влиянию или сами пытаемся повлиять на других людей. В бизнесе, на рабочем месте, в семье, осознанно и неосознанно используются похожие модели поведения. Группа американских исследователей рассматривает психологическую основу успешных стратегий убеждения.
1. Всегда ли бесплатное бесплатно?
Бесплатная чашка кофе, деньги с ваучера, купленные со скидкой билеты на самолет или купоны на ваш следующий отпуск — многие компании стараются повысить преданность клиентов, предлагая им поощрение. Результаты исследований позволяют понять, каким образом вы можете сделать так, чтобы люди больше вам доверяли.
Исследователи, изучавшие потребительские предпочтения, подумали: клиенты, участвующие в программах поощрения, больше доверяют и быстрее платят, если компания дала им фору — даже без уменьшения количества покупок, необходимых для получения награды.
В одном исследовании накопительные карты были розданы 300 клиентам автомойки. Но на картах одного типа указали, что для бесплатной автомойки должно быть восемь марок. На других указали, что для получения бесплатной мойки необходимо десять марок, но две марки уже наклеены. То есть для получения награды по обеим картам требовалось совершить восемь покупок, но у второй группы создавалось ощущение, что она уже сделала первые шаги.
Среди владельцев карточек с восемью марками бесплатной мойки потребовали только 19 процентов. В группе получивших фору — 34 процента.
Когда вы просите другого человека оказать услугу, то должны показать ему, что он уже сделал ряд шагов на пути к выполнению задачи. Например, если вам нужна помощь с проектом, похожим на тот, над которым ваш коллега работал в прошлом, вы могли бы подчеркнуть, насколько он уже продвинулся в умении справляться со сложной ситуацией.
Учителя и родители также могут получить пользу от этой стратегии. Представьте, что ваш ребенок совершенно не желает делать домашнюю работу. Если вы решили давать ему отдыхать одни выходные из каждых пяти, когда он занимается, то можете обнаружить: он будет больше мотивирован выполнять ваши требования, если перед официальным началом программы вы начнете с "кредита" в одни выходные.
Вывод очевиден: люди более привержены к программам и заданиям, если дать им некоторые подтверждения, что они уже сделали первые шаги.
2. Как превратить слабость в силу
Почти полвека назад перед одной рекламной фирмой была поставлена почти невыполнимая задача — представить на американском рынке крошечный немецкий автомобиль. Раньше там процветали только большие отечественные авто. За короткое время "Фольксваген Жук" превратился из автомобиля, над которым втайне посмеивались, в популярный символ статуса.
Рекламная кампания в корне отличалась от общепринятой в отрасли в то время. Она акцентировала внимание на том, что "Фольксваген" не так приятен для глаз, как типичные машины американского производства. Подзаголовки рекламных объявлений включали такие лозунги, как "Уродливый только снаружи" и "Этот уродец дольше прослужит".
Упоминание о небольшом недостатке продукта создает ощущение, что рекламная кампания является честной и заслуживающей доверия.
Доверие помогает при продвижении по-настоящему сильных сторон продукта.
В случае "Жука" это умеренный расход топлива и доступная цена. Этим же методом воспользовалась Avis, вторая по величине компания по прокату автомобилей в мире, в своем запоминающемся девизе: "Avis. Мы № 2, и мы больше стараемся. (Если вы не № 1, то приходится.)" Другой пример: "L’Oral: Мы дороги, но вы этого стоите".
Доказательства успешности этой стратегии были обнаружены и вне области рекламы.
Например, исследование, посвященное подбору кадров, показало: претендентов, чьи биографии содержат одни положительные отзывы, меньше приглашают на собеседование, чем тех, в чьих биографиях сначала подчеркивались слабость или небольшая ограниченность, а лишь затем давались положительные характеристики.
Когда будущий покупатель приходит, чтобы пройти тест-драйв, добровольно показанная отрицательная информация о машине, особенно такая, которую будущий владелец вряд ли самостоятельно обнаружит (например, немного барахлит свет в багажнике или не слишком значительная экономия топлива), творит чудеса и повышает его доверие к вам и транспортному средству. Заметим, однако, что недостатки должны быть относительно мелкими.
3. Как дорогой продукт повышает продажи
Несколько лет назад магазин розничной продажи Williams-Sonoma начал предлагать хлебопечки, намного превосходящие наилучшие из тех, что уже были на складе. После включения в ассортимент более дорогой модели доля продаж старой возросла почти вдвое.
Почему? Когда потребителям предоставляется ряд вариантов на выбор, они, как правило, склоняются в пользу "компромиссного решения" суммы, которую они могут потратить. Когда покупатели выбирают между двумя продуктами, они часто идут на компромисс и предпочитают варианты подешевле. Однако если предлагается третий продукт, превышающий по цене два предыдущих, выбор сместится с максимально экономичного на умеренно экономичный.
Предположим, вы несете ответственность за сбыт ряда продуктов и услуг. Вы должны знать, что самые высококачественные и дорогие продукты компании обеспечивают два важных потенциальных преимущества.
- Первое: они могут удовлетворить потребности небольшой группы существующих или потенциальных клиентов, которых привлекают именно эти предложения. Следовательно, закупая дорогие модели, вы удовлетворяете их спрос и повышаете доход от своего бизнеса.
- Второе, менее очевидное и малоизвестное: наличие высококлассного варианта продукта, делает стоимость следующей по цене модели более привлекательной.
Давайте рассмотрим пример из повседневной жизни, где этот принцип часто не используется в полной мере. Например, знакомую большинству из нас ситуацию с выбором бутылки вина в баре или ресторане. Значительное число винных баров и отелей указывает цены более дорогих вин в нижней части винной карты, до которых глаз клиента может просто не добраться. В результате средние по цене вина и шампанское не становятся продуктом компромиссного выбора и оказываются менее привлекательными для клиентов. Поместив элитные вина в верхней части, вы предложите мощный элемент компромисса.
Эта стратегия может быть эффективной и в рабочих отношениях.
Предположим, ваша организация решила оплатить вам участие в конференции, которая будет проводиться на круизном корабле, и вы хотите жить в каюте с окном. Вместо того чтобы просто попросить вашего менеджера заказать вам такую каюту, вы можете добиться этого, показав ему две другие возможности — каюту, которая не так хороша (без окна), и каюту, которая явно лучше, но, возможно, слишком дорогая (с балконом).
Создавая ряд альтернатив вокруг желаемой цели, вы повышаете вероятность того, что менеджер выберет предпочтительный для вас вариант.
Любой, кто предлагает ряд продуктов или услуг, может сделать продукт среднего диапазона более популярным, предложив сначала более дорогой. Вы также должны знать: если ваша компания использует принцип высокой верхней планки, то может случиться так, что неожиданно резкое снижение объема сбыта самого высококлассного варианта вызовет соблазн исключить его из ассортимента. Однако результаты исследования говорят, что удаление этого продукта без замены другим столь же высококлассным скажется на следующем по качеству продукте и снизит объем его продаж.
4. Неожиданный подарок повышает доверие
Ученый-бихевиорист Дэвид Штрометц и его коллеги провели эксперимент, определяя, какое влияние на чаевые официантов оказывают несколько конфет, принесенных постоянным клиентам после еды.
В первом случае официанты вместе со счетом подавали одну конфету после каждого обеда. Как изменились их средние чаевые в сравнении с контрольной группой, которая не получала конфет? Они выросли на 3,3 процента.
Во втором случае официанты подавали по две конфеты после каждого обеда. Чаевые повысились на 14,1 процента.
Исходя из наших знаний о принципе взаимности, все это понятно и предсказуемо: чем больше человек нам дает, тем больше мы чувствуем себя обязанными. Но какие факторы делают подарки или услуги самыми убедительными? Ответ дал третий вариант исследования.
В третьем варианте официанты сначала давали всем сидящим за столом по одной конфете, затем отворачивались, будто уходят, но, перед тем как совсем отойти, вновь поворачивались к посетителям, лезли в карман и клали перед каждым на стол еще по конфете. Делая этот жест, они как бы говорили: "О, для таких хороших людей, как вы, у меня есть по дополнительной конфете". Результат? Двадцатитрехпроцентное увеличение чаевых.
С экономической точки зрения второй и третий случаи совершенно одинаковы. В обоих посетители получали от официанта по две конфеты после еды. Различия в количестве нет, различие только в способе, которым преподнесен подарок. В третьем варианте посетители, вероятно, решили, что после того, как они получили одну конфету и официант отвернулся, их взаимодействие с официантом закончилось. Именно поэтому подарок оказался неожиданным. Официант сделал его так, будто чувствовал особую симпатию к обедающим за этим столом. И подарок стал персонифицированным.
