Почему большинство диет не работают? Из-за чего так трудно бросить курить? Что происходит с человеком, который сначала покупает абонемент в спортзал, а потом его не использует? Почему мы одновременно и хотим изменить что-то в своей жизни, и сопротивляемся этому? Новый мировой бестселлер все объясняет и предлагает способ, который действительно работает.
В психологии уже стало общим местом, что в голове у нас постоянно работают две независимые системы. Во-первых, инстинктивная часть «я», которая чувствует боль и удовольствие. Во-вторых, рациональная, известная как рефлексирующая, или сознательная, система. Она взвешивает, анализирует и заглядывает в будущее. Психолог из Университета Вирджинии Джонатан Хайдт называет нашу эмоциональную сторону Слоном, а рациональную — Погонщиком. Воспользуемся этой аналогией.
Слон и Погонщик: слабые места и сильные стороны
Усевшись на Слона, Погонщик, как ему кажется, управляет огромной тушей. На самом деле власть его хрупка, потому что он очень мал по сравнению со Слоном. Если шеститонное животное не хочет идти туда, куда ему велят, у Погонщика не остается шансов: силы слишком неравны.
Большинству из нас хорошо знакомы ситуации, когда наш Слон пересиливает Погонщика. Это происходит, когда спишь дольше обычного, переедаешь, откладываешь дела на потом, безуспешно пытаешься бросить курить, прогуливаешь тренировки в спортзале, жалеешь о словах, сказанных в гневе, бросаешь учить иностранный язык или играть на фортепиано, отказываешься выступить на собрании из-за страха перед аудиторией и так далее.
Слабость Слона — нашей эмоциональной и инстинктивной стороны — очевидна: он ленив и упрям, часто предпочитает немедленное вознаграждение (порция мороженого) отдаленному (быть стройнее). Наши попытки измениться проваливаются обычно именно по вине Слона, потому что перемены, которые мы хотим получить, как правило, влекут за собой жертвы в краткосрочной перспективе ради более далекой награды. (Чтобы на следующий год наше тело стало красивее, придется отказаться от мороженого уже сейчас.)
Изменения часто оканчиваются провалом, потому что Погонщик просто не в состоянии удерживать Слона на тропе достаточно долго, чтобы достичь цели. Стремление Слона получить немедленное вознаграждение противостоит силе Погонщика, которая заключается в способности думать о будущем, планировать, выходить за пределы текущего момента.
Однако, как это ни удивительно, у Слона тоже есть плюсы. Его конек — эмоции: любовь и сострадание, симпатия и верность. Инстинкт, заставляющий нас яростно защищать своих детей, — это Слон. Позвоночник, который распрямляется, когда надо за себя постоять, — тоже. Основная работа по достижению перемен в конечном счете тоже ложится на Слона: именно его энергия и драйв приближают нас к намеченной цели.
Погонщик же, в свою очередь, тоже не идеал, поскольку любит ставить себе палки в колеса. Он склонен чрезмерно все взвешивать. Возможно, вам знакомы люди с «проблемой Погонщика»: друзья, которые двадцать минут мучительно думают, что бы съесть на обед, или коллеги, устраивающие многочасовые заседания, но неспособные прийти к какому-то решению.
Если вы хотите что-то изменить, надо обращаться к обоим составляющим. Погонщик даст вам план и направление, а Слон — энергию. Если вы достучались до Погонщиков в вашей команде, но Слоны вам не вняли, у членов коллектива будет понимание без мотивации. Если вас услышали Слоны, но прослушали Погонщики, будет преобладать энтузиазм без направления. Упрямство Слона и рефлексия Погонщика по отдельности могут похоронить любое дело. Зато если Слоны и Погонщики двинутся вместе, изменения придут с легкостью.
424 пары перчаток
Джон Стегнер был убежден, что производственная компания, в которой он работал, впустую тратит крупные суммы денег. Чтобы добиться экономии, потребовались бы значительные изменения, в необходимости которых надо убедить начальство. Стегнер знал, что руководители никогда не пойдут на масштабные преобразования, если только не поверят в то, что это единственный шанс. А они в основном не верили.
В качестве вопиющего примера нерациональных закупок Стегнер поручил практиканту расследовать всего один аспект — перчатки, в которых работали сотрудники на большинстве принадлежащих компании заводов. Помощник должен был проехать по предприятиям, отметить все используемые типы перчаток, а затем проследить, сколько компания за них платит.
Вскоре неутомимый практикант сообщил, что заводы закупают 424 разных вида перчаток! Более того, их приобретали у разных поставщиков, согласовывая цену персонально с каждым. Пара перчаток, за которую один завод платил пять долларов, другому могла обойтись в семнадцать.
По поручению Стегнера помощник отобрал образцы всех 424 видов и повесил на них бирки с ценой. Затем их принесли в зал заседаний, свалили на стол и пригласили в этот «Храм перчаток» начальников отделов. Стегнер так вспоминает эту сцену:
«Директора вошли и увидели большой стол, на котором возвышалась гора перчаток. Минуту вошедшие не могли оторваться от этого зрелища. Потом они мямлили что-то вроде: „Мы что, реально покупаем все эти перчатки?“. Да, покупаем. „Правда?“ Да, правда. Потом они обходили вокруг стола... Смотрели на цены. Сравнивали две похожие как две капли воды пары перчаток, на одной из которых была метка $3,22, а на другой $10,55. Обычно эти люди за словом в карман не лезут, но в тот день они просто стояли, разинув рты».
Выставка перчаток скоро стала путешествовать по компании и побывала на десятках предприятий. Реакция была однозначной: «Это какой-то бред. Мы сошли с ума! Надо обязательно положить этому конец». Вскоре Стегнер получил карт-бланш на проведение желанных его сердцу преобразований. Компания усовершенствовала процесс закупок и сильно сэкономила — именно о таком финале все и мечтали (кроме, конечно, поставщиков перчаток, которые умудрялись сбывать товар за семнадцать баксов вместо пяти).
Лучше презентации: как поразить Слонов в самое сердце
Давайте начистоту: большинство из нас даже не попытались бы пойти по пути Стегнера. Ведь так просто, так естественно сделать какую-нибудь презентацию! Посмотрите, сколько заманчивых вариантов: электронная таблица, данные об экономии, протоколы оптимизации затрат, рекомендации по консолидации поставщиков...
Вместо всего этого Стегнер свалил на стол кучу перчаток и пригласил своих руководителей на них поглядеть.
Стегнер знал: чтобы что-то изменить, надо привлечь на свою сторону Слонов в своих коллегах. Если бы он попробовал достучаться до них с помощью аналитики (Погонщика), то, возможно, получил бы в ответ несколько одобрительных директорских кивков и просьбу провести еще одно заседание недель через шесть (а потом бы и его перенесли).
Помните: если вы достучались до Погонщиков ваших коллег, но не до их Слонов, у них будет направление без мотивации. Иное дело — пробиться к чувствам. Стегнер поразил коллег в самое сердце. Сначала они подумали: «Мы сошли с ума!». Потом появилась мысль: «Но мы можем это изменить». Иными словами, Стегнер растолкал, заставил двигаться их Слонов.
3 секрета изменений
Этот пример объясняет, как работает одна из частей несложной схемы, с помощью которой можно изменить поведение человека. Целиком она выглядит так.
Направьте Погонщика. То, что кажется сопротивлением, часто — отсутствие ясности. Поэтому задайте направление предельно четко. (Так, когда жителям Западной Вирджинии в ходе эксперимента порекомендовали не «правильно питаться», а покупать обезжиренное молоко вместо цельного, их покупательское и пищевое поведение легко изменилось.)
Благодаря ясности Погонщик не будет тормозить в раздумьях. Обычный совет «вести здоровый образ жизни» люди наверняка интерпретируют по-разному. Представьте, как будут теряться их Погонщики, ломая головы над возможными вариантами. Есть ли мне больше злаков или меньше мяса? Дает ли увеличение спортивной нагрузки право на лишнее мороженое? Перейти ли на диетическую колу, или искусственный подсластитель хуже, чем калории?
Мотивируйте Слона. Погонщик не может долго настаивать на своем с помощью силы, поэтому критически важно вовлечь эмоциональную сторону человека — заставить Слонов встать на нужную дорогу и помогать. (Вспомните о столе для заседаний с горой перчаток.)
Начертите Тропу. То, что кажется проблемой человека, часто — проблема ситуации. Мы будем называть ситуацию (включая окружающую обстановку) Тропой. Проложив Тропу, вы достигнете изменений быстрее, что бы ни происходило с Погонщиком и Слоном.
Мы надеемся, что эта схема вам пригодится, но вы должны понять: она не панацея. Мир не всегда хочет того же, что и вы. Вы можете упрашивать, влиять, вдохновлять и мотивировать, но бывает, что сотрудник скорее уволится, чем откажется от удобной ему рутины.
Поэтому мы не обещаем, что изменения будут легкими, но мы как минимум можем сделать их проще. Наша схема достаточно проста, чтобы ее запомнить, и достаточно гибка, чтобы подходить к самым разным ситуациям — в семье, на работе, в обществе и так далее.
