Чтобы руководить успешным бизнесом, сегодня требуются совсем иные качества, нежели полвека назад. Твердая рука, жесткая бизнес-модель остались в прошлом. А что нужно сегодня - и в будущем?
Важнейшая составляющая предпринимательства - умение быть лидером. Но опыт прошлого тут не поможет, потому что мир бизнеса постоянно меняется. Если сегодня вы вдруг начнете как "большой босс" 50-х буквально лаять на подчиненных, вряд ли вы завоюете их симпатии. А панибратство и офисная вольница в стиле 90-х не способствуют быстрому достижению результатов, что при нынешней конкуренции приведет к отставанию от соперников.
Так каким же должен быть успешный лидер в XXI веке? Вообще-то кое-что так и остается неизменным: способность работать эффективно и внедрять инновации, быть для сотрудников образцом для подражания - это всегда ценно. Но одного этого недостаточно, и сегодня формируется новый тип лидера, названного в одной консалтинговой фирме Просвещенным Воителем.
Он решителен, проницателен и постоянно работает над тем, чтобы в компании появлялись все новые и новые идеи, считает консультант по менеджменту Марк Стивенс, автор книги Your Management Sucks. Такой Просвещенный Воитель и есть образец бизнес-лидера XXI века.
Просвещенный - потому что впитывает информацию из всех возможных источников и видит новые бизнес-возможности раньше остальных. А воитель - потому что стремится во что бы то ни стало достичь поставленных целей и готов к борьбе - с конкурентами, с собственными недостатками и организационными недочетами в компании.
"Борьбу необходимо вести постоянно, - подчеркивает Стивенс. - И дело тут не только и не столько в том, чтобы, скажем, уволить опоздавшего сотрудника. Надо все время задаваться вопросом: а что мы делаем не так? Это борьба с самоуспокоенностью".
Как полагают эксперты, востребованность именно такого типа лидера обусловлена несколькими факторами. Один из них - высокие темпы технического прогресса, открывающего новые возможности практически перед любым бизнесом. Два других связаны с людьми: это все более пестрый возрастной, этнический, тендерный состав рабочей силы в США и ее дефицит, ожидающийся в результате ухода на пенсию беби-бумеров.
Предпринимателям придется постараться, чтобы обеспечить работу компании на фоне таких тенденций. Что им для этого понадобится:
Способность адаптироваться
Это именно то, что сейчас нужно больше всего, даже если вы ничего больше не умеете, кроме как адаптироваться, уверен Марти Лински, соучредитель консалтинговой Cambridge Leadership Associate из Кембриджа (Массачусетс). Рынок меняется практически ежедневно, так что главы компаний должны быть готовы быстро осваивать все новое и перестраиваться на марше. "Перемены - это не нечто экстраординарное, а норма сегодняшнего дня, - говорит Лински. - И задача гендиректора - сделать так, чтобы его компания была способна соответственно трансформироваться, а не ограничиваться тупым следованием ранее избранной стратегии".
Самое трудное здесь - понять, что для этого нужно изменить в самой фирме и что можно затронуть, ничего не испортив, предупреждает Марти Лински. "Это очень сложно, - добавляет он. - Приходится делать трудный выбор, иногда отказываясь от чего-то, что приносило успех прежде".
Лински убежден, что глава фирмы должен не только проявлять гибкость сам, но и сделать бизнес гибким. Для этого необходимо создать в фирме атмосферу, благоприятную для того, чтобы сотрудники высказывали собственное мнение и выявляли проблемы до того, как они обострятся. Все должно быть организовано так, чтобы из ошибок извлекались уроки.
"Я знаю один крупный банк, гендиректор которого выбирает самый серьезный просчет года, из которого сделаны серьезные выводы, и направляет виновного сотрудника в "турне" по филиалам банка - рассказывать о собственном горьком опыте, - говорит Лински. - Такое нечасто встретишь".
Рик Лепсингер, соавтор Flexible Leadership: Creating Value by Balancing Multiple Challenges and Choices, считает, что гибкость позволяет топ-менеджерам выйти за рамки накатанных решений.
"Важно понять происходящее и не спешить действовать по старой схеме, а спросить себя: что здесь могло бы сработать? - рекомендует Марти Лински. - В разных ситуациях эффективны разные решения".
Самосознание
Перво-наперво, прежде чем браться за решение проблем компании, лидерам нужно присмотреться к самим себе, считает Кен Блэнчард, соавтор книги The One Minute Manager и автор Leading at a Higher Level. "Сначала посмотрите на себя, - советует он. - Поняв себя, вы будете готовы руководить командой и всей фирмой".
С этим согласен Алан Джилбург, директор Gilburg Leadership Institute в Холиоуке (Массачусетс). Лидер должен зрить в корень и отказываться от неэффективных способов ведения бизнеса. По словам Джилбурга, на сегодняшний день налицо два типа руководителей: предпочитающие принимать важные решения в одиночку, но не принимающие на себя ответственность за конечный результат и перекладывающие тяжесть выбора на других. "Все дело не в методах работы, а в том, кто их применяет", - говорит Джилберг.
Осознав свои сильные стороны, вы сможете нанять на работу тех, чьи достоинства дополнят ваши.
Отношения с персоналом
Все предприниматели утверждают, что сотрудники для них - главная забота. Но, по данным консультантов по менеджменту, это на самом деле так лишь в очень немногих компаниях. Поскольку в структуре рабочей силы в США происходят значительные изменения, навыки управления персоналом становятся для успешного лидера все важнее, отмечает Труди Буржуа, президент и генеральный директор The Center for Workforce Excellence в Луисвилле (Техас).
Представители поколений X и Y отлично знают, что спрос на работников достаточно велик, поскольку общая численность рабочей силы в США сокращается, говорит Буржуа. Так что лидер должен научиться делать так, чтобы сотрудников на работе все устраивало - иначе он их лишится. Нередко преимущество в этом вопросе на стороне женщин-лидеров, поскольку они в целом больше внимания уделяют выстраиванию отношений с персоналом, нежели гендиректора-мужчины.
Молодым сотрудникам, среди прочего, необходимы признание их заслуг, доступность главы бизнеса и уважение к их индивидуальности. "Им важно, чтобы их работа на благо компании была замечена и отмечена, - утверждает Буржуа. - Стоит вам произнести "под моим руководством...", как вы тут же услышите, что на самом деле ничегошеньки не сделали. Лидерам необходимо учиться иметь дело с самой диверсифицированной за всю историю США рабсилой".
А еще современный лидер должен помогать сотрудникам переживать изменения в бизнесе и в офисе. Что бы это ни было - перепрофилирование, слияние или оценка работы каждого, - служащие всегда нервничают, когда что-то нарушает заведенный порядок, предупреждает Дуг Стэйнарт, президент и гендиректор The Leaders Institute в Форт-Уорте (Техас). "Если руководитель видит необходимость перемен, он первым делом должен позаботиться о том, чтобы его персонал чувствовал себя при этом спокойно", - считает Стэйнарт.
Его консалтинговая фирма предлагает делать это в несколько этапов: сначала наладить в коллективе доверительные отношения и подавить в зародыше конфликтные ситуации, честно и открыто обсудив все потенциальные проблемы, затем приступать к вербовке сторонников готовящихся перемен, а когда такая команда собрана, как можно активнее демонстрировать признание заслуг сотрудников и вознаграждать их за хорошую работу.
Как рассказал З6-летний Дэррен МакДэниэл, глава фирмы по мониторингу клинических испытаний Coast Independent Review Board из Лейк-Фореста (Калифорния), он помог своим сотрудникам справиться с лавинообразным ростом годового оборота - с нуля до $7 млн. за четыре года, - постоянно обращая внимание на работу каждого и отмечая ее результаты соответствующим вознаграждением. Он считает, что подведения итогов раз в год или даже раз в квартал сегодня недостаточно: "Некоторых служащих я за последние полтора года повышал в должности пять раз, и они стали получать втрое больше", - говорил МакДэниэл.
Ясная цель
Нужно ли лидеру представлять себе будущее компании - единого мнения по этому вопросу среди экспертов нет. "Лидер - он же ведет за собой других, - рассуждает Кен Блэнчард. - А для этого необходимо ясно понимать, кто ты есть и к какому будущему стремишься".
А вот Марти Лински возражает: "Это, скорее, связывает руки. По моим наблюдениям, гендиректора становятся заложниками своего видения будущего компании и не замечают ничего, что в это не вписывается".
По мнению Лински, в нынешних условиях полезнее для бизнеса, если лидер может сформулировать вдохновляющую сотрудников цель. "Например, сделать лучший в мире автомобиль или систему домашней безопасности, - говорит Лински. - Это объективная задача, и совсем не то, что личное видение перспективы".
Решительность
Дни бесконечных совещаний миновали, считает Марк Стивенc. Современный мир меняется стремительно, и реагировать на это тоже надо быстро. Так что выработка консенсуса или вербовка сторонников хороши только до определенного момента, после которого лидер должен принять решение самостоятельно.
Стивенс рассказал про одного гендиректора, который перешел на пост председателя правления. К сожалению, новый гендиректор привел компанию к стагнации. Стивенсу было поручено разобраться, в чем дело: "Я сказал тому гендиректору: "Ваша фирма превратилась в дискуссионный клуб. И при этом ничего не делается". Прежний гендиректор вернулся в свое кресло, но, по словам Стивенса, было уже поздно - слишком укоренилась традиция ничегонеделанья.
Часто воспитывать в себе решительность приходится женщинам-руководителям. Учредитель и партнер даласской Amplyfi Consulting Джейни Хэррелл старается в таких случаях научить своих клиенток твердо стоять на своем.
"Я рекомендую женщинам изучить побольше информации и принимать обоснованное решение, ставя мужчин в известность без экивоков и как можно решительнее, - говорит Хэррелл. - Надо основываться на фактах и требовать уважения к себе".
Идеальный для 21 века стиль менеджмента - сплав сильных сторон мужчин и женщин, считает Труди Буржуа. Лидеру нужны и интуиция, и сосредоточенность на достижении финансовых показателей, умение строить отношения с людьми и аналитические способности.
Коллегиальность
Проблемы, встающие перед современным бизнесом, невозможно решить, если руководители подразделений будут вариться в собственном соку, полагает Синтия МакКоли, старший научный сотрудник Center for Creative Leadership в Гринсборо (Северная Каролина). Поэтому гендиректору необходимо внедрить практику генерирования идей и обмена ими на всех уровнях. "Все больше требуется менеджеров, умеющих выходить за рамки узкой специализации, будь то работа с вендорами, клиентами или в других подразделениях", - уверена МакКоли.
Учредитель и президент военного подрядчика Cristek Interconnects из Анахейма (Калифорния) 45-летняя Кристи Кристич рассказала, что сформулировала конкретные требования к сотрудникам, рассчитывающим на успешную карьеру: участие в работе специально создаваемых под решение конкретной задачи групп, комплектование таких групп без проволочек, стремление к коллегиальности и активная помощь другим в освоении приемов коллективной работы. Как говорит Кристич, "все это положительно отражается на итоговых финансовых показателях". Ее компания на рынке уже 21 год, оборот за 2006 год - $15 млн., что на 10% выше, чем в предыдущем году.
Некоторые вещи не меняются Есть, однако, фундаментальные свойства личности лидера, которые актуальны всегда. Пожалуй, только в нынешних условиях они стали еще более актуальны, чем всегда. Среди них:
Соблюдение этических норм
Прошли те времена, когда гендиректор мог выплатить сам себе приличный бонус, в то же время урезав зарплату сотрудников. В 2003 году такой ход стоил места гендиректору и председателю авиакомпании American Airlines Дональду Керри - и это только один пример. Если вы, глава фирмы, не сидите на работе допоздна, чтобы уложиться в сроки работы над крупным проектом, будьте уверенье не перетрудятся и ваши сотрудники, говорит Эван Уиттенберг, директор Wharton Graduate Leadership Program при Университете Пенсильвании в Филадельфии. Ваши подчиненные будут брать пример с вас. "Возглавляя компанию, трудиться нужно так, как вам бы хотелось, чтобы другие трудились в ваше отсутствие".
Инновации
Очень немногие лидеры выстраивают компании, в которых поощряются инновации, отмечает Рик Лепсингер. Если в фирме не создана площадка для обмена новыми идеями и механизм превращения их в продукт, востребованный рынком, об инновациях можно забыть. Как говорит Лепсингер: "Необходимо приучить каждого думать, выходя за рамки привычного, и творчески относиться к делу".
Достижение цели
Очень часто, по мнению Лепсингера, в бизнесе очевиден разрыв между желаемым и действительным. Слишком многие руководители целыми днями только и делают, что представляют себе, как разрастется их фирма со временем, а исследования между тем показывают, что их сотрудники не очень-то способны работать так, чтобы воплотить смелое видение своих боссов в жизнь. "По нашим данным, видение будущего не стимулирует повышение качества работы, - рассказывает Рик Лепсингер. - Необходимо выработать конкретную стратегию и жестко ей следовать".
Кристи Кристич этот урок дался тяжело. В свое время она на два года ушла из фирмы ради работы в госучреждении. Вернувшись, Кристич обнаружила, что, хотя перед уходом ясно сформулировала хорошо продуманную картину будущего своей компании, сотня ее сотрудников мало чего добилась без ее ежедневного участия в работе.
"Я понимаю, что это моя вина, - говорит Кристич. - Теперь я стараюсь сама быть примером и задавать стандарты".
Большой босс
Расцвет: 1950-1960-е.
Как это было: "Большой босс" послевоенной поры в основном раздавал команды подчиненным-роботам. Идеал сотрудника для него - мужчина (чаще всего), не мыслящий себя вне компании. Живое воплощение конформизма, затянутое в серый фланелевый костюм, - он исполнял каждое пожелание босса.
Собственно, нередко и сам босс вырастал из таких же служащих. Утвердившись наверху, он беззастенчиво присваивал себе лавры за работу и идеи подчиненных.
Считалось, что часто менять работу - плохо для карьеры, и "большой босс" мог спокойно орать на нижестоящих и топать ногами, твердо зная, что большинство уйти не осмелится. Баланс между работой и личной жизнью? Об этом вообще речи не было.
Лозунг: "Делай как я сказал или проваливай".
Чем это плохо: Командная система руководства бизнесом не стимулирует креативность и инновации. В условиях быстроменяющегося рынка многие компании, возглавляемые "большими боссами", лопнули.
Лидер-нелидер
Расцвет: 1999 год.
Как это было: главное стремление нелидера - сделать так, чтобы сотрудники относились к делу творчески, а на работе ощущали себя комфортно. О том, чтобы на кого-то наорать, и речи нет, а сотрудников, напротив, поощряют высказываться. И без консенсуса здесь ничего не делается. Принятие решений немыслимо затягивается, пока нелидер раздумывает над предложенными вариантами, а возможности тем временем оказываются упущенными. Цели фирмы при этом часто бывают туманными, статистические данные о результатах ее работы - противоречивыми, или они вообще отсутствуют.
Компании с лидерами-нелидерами легко отличить по царящей в них развеселой атмосфере. Их сотрудники предпочитают костюмам гавайские рубашки и шорты. Хотя предполагается, что все должны работать, сколько положено, вполне приемлемо прерваться пару раз, скажем, на настольный футбол или что-нибудь в этом роде. По офису болтаются любимые собаки, а их хозяева расслабляются в комнатах отдыха. Перекусить можно пиццей, доставленной за счет компании.
Лозунг: "Все просто здорово".
Чем это плохо: Нелидеры не очень сильны в разработке успешных бизнес-планов или обеспечении хороших финансовых показателей. Большинство компаний с такими руководителями обанкротились.
Новый подход
Стиль менеджмента "пусть все идет как идет" срабатывал в фирме по продаже контактных линз и очков А&А Optical Co. до тех пор, пока ее масштабы были невелики. Но, когда под руководством 46-летнего Роберта Линера, владельца фирмы во втором поколении и по совместительству сейлз-менеджера, компания начала активно развиваться, многое пришлось изменить.
За последние четыре года годовой оборот фирмы, существующей уже 35 лет, вырос с $2,6 млн. до $8 млн. и сотрудники просто растерялись, не понимая, кто и что теперь должен делать. И Линеру пришлось взять роль лидера на себя. Вот что он счел необходимым предпринять:
- Выйти из тени. Роберт Линер осознал, что подчиненные ждут от него указаний. И он начал их давать, отбросив опасения, что может тем самым кого-то обидеть. Прежде он общался с сотрудниками от случая к случаю, а теперь он взял за правило общаться с каждым из них несколько раз в месяц, выслушивая их мнение о происходящем в фирме. "Раньше я слишком часто действовал за кулисами, - вспоминает он. - Как только я начал отдавать распоряжения, раскрывать свою точку зрения на те или иные проблемы, продуктивность работы каждого служащего возросла многократно".
- Определить обязанности. Когда в А&А работал десяток сотрудников, четко обозначать обязанности каждого не имело смысла. Когда штат расширился до 60 человек, возникла неразбериха, и Линер привлек Джейни Хэррелл из Amplyfi Consulting для разработки функциональных обязанностей персонала. Были определены сильные стороны служащих, и это привело к некоторым кадровым перестановкам. Рассказывает Линер: "Теперь все знают, кто кому подчиняется, и у каждого есть подробный список его обязанностей".
- Избавиться от конкурентов. Роберт Линер понял, что, хотя с какими-то задачами его сейлз-менеджер справлялся вполне достойно, он тем не менее до некоторой степени подрывал авторитет самого Линера.
- Продолжать учиться. Роберт Линер считает процесс укрепления своего авторитета и лидерства постоянным. "Дня не проходит, чтобы я не узнал чего-то для себя нового в сфере управления персоналом, подготовки кадров и развития бизнеса".
