В 2008 году российские компании потратили 80 млн. долл., чтобы понять, кто из сотрудников перспективен и может расти, а кто занимает чужое место. Нагрянувший кризис показал: проверка компетенций эффективно выявляет балласт, который можно сократить. Тем не менее выручка компаний, предоставляющих услуги оценки персонала, упала на треть. Платить от 1500 до 7000 долл. за проверку одного работника могут позволить себе немногие. Один из крупных контрактов в текущем году получила "ЭКОПСИ Консалтинг", оценивавшая управленцев Сбербанка. Герман Греф обещал к 2013 году сократить 25% персонала и начал проверку "сверху вниз". Поэтому оценщики "выявляли менеджеров, которые помогут банку быстро и эффективно меняться".
Как пережить проверку компетенций и попасть в "золотой резерв"?
Оценка включает в себя тесты, деловую игру, решение бизнес-кейсов и ролевую игру, в которой консультант и работник изображают, например, начальника и подчиненного. Цель — проверить не знания, а лидерские качества, стрессоустойчивость и коммуникативные навыки. По просьбе Forbes консультанты из крупнейших компаний-оценщиков рассказали, что переживают люди при тестировании и как себя вести, чтобы увеличить шансы на попадание в "золотой резерв".
Юлия Синицына, SHL: "Выживают троечники с универсальными компетенциями"
Мужчина заплакал. Мы сидели наедине, он рассказывал, как ему тяжело управлять людьми, — и вдруг по его щекам покатились слезы. Его назначили на руководящую позицию в одной из компаний "большой четверки" и вскоре собирались сделать партнером. Мы же проводили его оценку. Ему явно не хватало навыков управленца. Он понимал это, и когда мы озвучили результаты — не выдержал, заплакал. Стал ли он партнером? Не знаю.
Идеальным сотрудником мог бы быть Чикатило. Свои наклонности маньяка он проявлял лишь в свободное от работы время. Как ни цинично, наша задача — понять, насколько работник эффективен, а не разбираться в его личности. Психологии в нашей работе совсем немного.
По каждой из оцениваемых компетенций мы ставим оценки — от 1 до 5, как в школе. При кризисных сокращения проще всего выжить "троечникам". "Троечник" со сбалансированными компетенциями универсальнее, чем "отличник" с перевесом какого-то одного навыка. Хотя нас редко приглашают, только чтобы определить, кого сократить — слишком дороги наши услуги, проще самим решить, кому на выход. Самое плохое, когда мы поработали, но к нашим советам не прислушались.
Как-то мы оценивали кандидата на должность директора по развитию в компанию-дистрибьютора промышленного оборудования. До того он отвечал за безопасность на заводе. Подозрительность зашкаливала. Его решения бизнес-кейсов отличались простотой: "Воруют, надо больше охраны". Во время игры, где я изображала неудобного подчиненного, а он начальника, мы сошлись в клинче. Человек не смог успокоиться даже после окончания и кричал на меня: "Сядьте и дослушайте!". К нашему ужасу, на работу его все-таки взяли. Немного позже управленческая команда в компании развалилась.
Оценка — всегда стресс. Некоторых приходится оценивать по три раза — из-за волнения люди не слышат, что им говорят. Бывают и другие реакции. Пару лет назад в компании с классической постсоветской культурой сменился руководитель — на место русского пришел иностранец. Весь менеджмент сразу же отправили на оценку. В том числе и главу департамента по слияниям и поглощениям, правую руку бывшего гендиректора. Как же он был недоволен, что его тестируют! На деловой игре задергал всех участников, вышел злобный, красный и заорал: "И кто меня оценивает? Я всех здесь куплю!" Более-менее он успокоился на "обратной связи", когда мы объясняли, кто сколько баллов получил и за что. Он был одним из первых. Мораль: если управленческие качества на высоте, плохое поведение на оценку не повлияет.
Евгения Гликина, Neumann International: "Не бойтесь и не занимайте оборонительную позицию"
Топ-менеджеры считают, что управляют окружающими, и потому во время оценки обычно держатся спокойно. Впрочем, если консультант не уверен в себе, начинается борьба двух эго — оба доказывают свою важность, а не занимаются делом. Есть такой прием работы с топами — полуструктурированное (semi-structured) интервью. Представьте:
Эта методика неплохо работает. Как-то мы получили заказ на оценку руководителей одной промышленной компании, которую поглотил конкурент. Новые акционеры хотели знать, во-первых, как люди относятся к изменениям, и во-вторых — сможет ли компания успешно работать в новых условиях. В проекте участвовали все топ-менеджеры. Они насторожились, но конфликтовать не стали. Результат удивил акционеров: всему менеджменту не хватало навыков стратегического управления. Мы предложили компании рекомендации: кому-то — перейти на другую позицию, кому-то — подучиться и так далее.
Главное — понять цель проверки: что будет оцениваться, какие компетенции. Сформировать свою точку зрения на предмет, определить, что вы можете сказать о своих качествах. Подойти к интервью как к процессу взаимовыгодных переговоров, воспринимать его как диалог. Не занимать оборонительную позицию, быть открытым. Обязательно выслушивать интервьюера. Не бояться задавать вопросы. Быть предельно объективным.
При этом не надо притворяться. Можно переиграть — и это будет заметно. Очень важно быть гибким: не стоит приходить с определенной идеей, как себя вести. Например, во время задания по стратегии выхода компании из кризиса многие начинают делать упор на лидерские качества, в то время как нужно умение работать в команде. В общем, не пытайтесь выглядеть лучше, чем вы есть. Даже если удастся убедить в этом компанию, потом придется доказывать, что у вас эти качества на самом деле имеются.
Сергей Умнов, "Экопси Консалтинг": "Покажите, что умеете перестраиваться"
Полтора года назад российский холдинг заказал оценку 1500 человек — от менеджеров среднего звена до специалистов. Верфи и заводы холдинга разбросаны по всей стране, некоторые из них были градообразующими предприятиями. Компания собиралась продвигать лучших. При этом сотрудники боялись, что те, кто покажет худшие результаты, попадут в группу риска — если что, они первые кандидаты на увольнение. Поэтому настроения на градообразующих предприятиях были более чем серьезными.
Клиент выдвинул условие: применять только правильную лексику. Он опасался демотивации в коллективе, поэтому каждую коммуникацию тщательно продумывали. Никакого "первичного отбора". Только "анкетирование". Ни слова о "кадровом резерве" — мы хотим найти высокопотенциальных сотрудников. Выступления, презентации на предприятиях вместе с руководством из центра, ответы на неудобные вопросы должны быть эмоциональны — людей надо воодушевить. Потом поехали по городам и весям вместе с руководством. В регионах ведь как: надо, чтобы приказывал свой начальник, а не человек из центра. Провели тестирование персонала: оценку интеллектуальных способностей, мотивационной готовности. Выбрали 300 перспективных людей. Исследовали их лидерские качества и сформировали "золотой резерв". Увы, грянул кризис и проект остановили на втором этапе. Выбранных резервистов не смогли обучать так, как планировали.
Когда компания выбирает, кого увольнять, в первую очередь выживают обладатели уникальных знаний, которых на рынке не найти. Пусть они проигрывают по деловым компетенциям, но на них держится компания. Во вторую очередь ценится экстремальное мышление, эмоциональная устойчивость и умение перестраиваться.
Во время оценки необходимо, чтобы участники знали свои результаты. Нередко на "обратной связи" разворачиваются настоящие драмы. Люди сидят, плачут — разговор ведь проходит наедине. Причина? Как правило, неготовность людей воспринимать критику в свой адрес. Умение дать качественную обратную связь — очень важное для оценщика — состоит как раз в том, чтобы не демотивировать человека. Надо помочь человеку не потерять лицо и показать, что все нормально. Паниковать не стоит.
